【“心里头创造的逆境”】
在开始对于李嘉诚的风格进行更详细的研究前，我们先试着回答一个更为基础的问题：李嘉诚是如何工作的？
关于其工作习惯，最为著名的细节是他的作息时间：不论几点睡觉，一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后，他听新闻，打一个半小时高尔夫。李并未接受过高尔夫专业训练，姿势算不上标准，但成绩通常不错。他认为，重点是打每一球时都保持冷静，有规划。
每天早晨，李都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，根据题目，他选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译。通常，这些关于全球经济、行业变迁的报道，是启发李嘉诚思考的入口。
“他是一个很有危机感的人，让他平衡危机感和内心平和的方式就是，提前在心里头创造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各种报道，然后设想自己公司的状况，找到那些松弛的部分，开会去改变。等他做好准备，逆境来的时候反而变成了机会。”
这就是李所谓的“90%以上的时间想未来的事情”。他并非一个喜欢通过无休止的会议获取信息解决问题的人，在和记黄埔和长江实业的会议上，他听取每个汇报的时间不会超过15分钟。更多时候，李喜欢自己阅读、分析、判断。
虽然并未接受过太多专业教育，但李嘉诚热爱数字。不仅其3G手机上每天都会陆续收到全球各个市场的3G业务发展数据，他还热爱广泛阅读年报。他自称可以对集团内任何一间公司近年发展的数字，准确地说出百分之九十以上的数据：“看一看便能牢记，是因为我投入。”而他从20岁起就热衷于阅读其他公司的年报，除了寻找投资机会，也从中学习其他公司会计处理的方法的优点和漏弊，以及公司资源的分布。
此种近乎玄想的工作方式能够有效运转，端赖于李的一种才能：他能将大量复杂信息分解为相对简单的几个问题。
比如，在1999年时，就“如何在移动通讯业保持公司的高速发展”这样一个问题，太多的条件与变化让找到标准答案十分困难。但李将现实拆解为两大类问题：其一为市场本身究竟在如何变化？其二为Orange是否有实力通过并购提升自己？
在第一个问题下，他得出三个判断：话音业务的竞争过于激烈、数据业务的增长迅猛、网络热潮已让移动通讯公司的市值达到颠峰。而对于希望开展并购的公司管理层，他也提出四个相对清晰的条件：收购对象的现金流需稳健、完成收购后Orange负债率不得提高、和黄需对Orange保持35%的控股权、获得收购公司的绝对控制权。
前一个问题说明顺应技术转型势在必行，后一个问题则难以在四个条件下实现，两相结合，李迅速将和黄在Orange约45%的股权售出，获得了146亿美元净利。虽然这一大交易引发了对李持续不断的争议——他是一个交易者还是一个建造者？——但在接近之人看来，“为建造而交易，不和自己的资产谈恋爱，正是李先生对自己没有局限的一个体现。”
除了经验和直觉，这种判断力还可以被解释为，他是个无穷尽的提问者。甚至在一次前往圣保罗中学与学生交流时，他还会发问道：你们每天都会坐下来玩两三个小时的电脑游戏，有没有想过整个游戏产业的发展过程是怎样的？游戏背后的程序是怎样运行的？
多数时候，李每天六点下班，回家后，除了拨打越洋电话，他还有两件必修功课：跟着有字幕的英语节目大声朗读，以及夜晚的阅读。除小说外，他广泛涉猎各种书籍，并每阶段设定一个主题(最近的主题是宗教)。这两个工作都意味着一点：他最大的恐惧在于错过见证世界的变化。
平日，李对衣、食的要求相当低，他说自己的身体状况良好主要是因为简单，且夜间休息的好。“我每天晚上都睡得很好，因为在名方面，我行事谨慎，别人不容易破坏我的名誉，利方面，全部从正道而来。”李说。
【心法之一：掌控自主权】
熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便也报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。
这似乎与外界熟悉的李嘉诚背道而驰：仅从结果看，李像一个永远敢于火中取栗的交易突击手，没有什么能妨碍他永远扩张的雄心—
50多年前，李嘉诚像现在国内众多制造业公司创业者一样，经营着一家塑料花生产厂。在顺应制造业潮流积累到第一桶金之后，他在香港人口爆炸性增长的70年代抓住了地产业的机会。1980年代中期起，和黄在通讯和石油领域谋求布局，1990年起则展开全球港口业务扩张。1991年时，和黄的董事总经理马世民对外表示：“香港对我们而言有点小，我们开始觉得撞墙了”。当时长实系的利润有80%来自于其香港业务。经过长期的调整、升级，20年后，和黄的资产组合构建得颇富时代精神：3G通讯业务、在中国开展地产、相关基础设施建设、石油开采及精炼，以及港口。现在，香港业务只占到公司总体收入的20%。
但在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论：“发展中不忘稳健，稳健中不忘发展”，但因其听起来简单得近乎空洞，且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验，就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力，却少于追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其他公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？
和黄于2001年开始投资的3G业务(全球范围内，和黄的3G子公司名为“3”)正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务(欧洲的Orange和美国的Voicestream)，而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原有业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿港元。
在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显著的进步。
而在发展过程中，和黄了解到，虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品，但3G的核心竞争力是存在的：将其速度提升到可以顺畅接通任何网站，手机就不止是一个用于通话的终端，而是一部小型电脑。虽然其它无线运营商也试图让用户通过手机上网，但一个无形的障碍是：运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户内，而用手机登陆其它网站则速度缓慢。只有打破这一僵局，用户才能乐于使用手机上的信息增值。顺着这一思路，和黄最早和雅虎、Skype等网络公司合作，取得了先机。
事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用(impairment charge)高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持，依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。
反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩：到2006年8月，其全球3G用户数量达到了1350万名，为全球最大的3G业务运营商。过去6个月中，活跃用户的ARPU(每用户平均收益)从42.2欧元升至44.66欧元，而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%，开发每个客户成本(customer acquisition costs)也从293欧元降低到262欧元。
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