平台战略需要持久战
《互联网周刊》：做Ezpod这样一个平台又是基于什么样的考虑呢？
陈天桥：当最开始做一款游戏的时候，我也没想到会做这么大。但是当你做大的时候你就有责任和义务把它做成一个基业常青的公司，做平台是最好的实现方式。平台需要花很长时间去建设，但是一旦建设成功就能够持续的发挥作用。建设过程中你会遭受很多挫折，你要做好充分的准备。如果你发现一个好的方向，就要毫不犹豫的去做。盛大在过去两年就下了这样的决心，也因此承担了很大的压力。
《互联网周刊》：平台本身建设中会产生压力么？
陈天桥：平台是从盛大自己的角度出发，希望用户能够留在你的身边。但是用户接触到的永远都只是应用。平台的作用是在以后产生的，所以我们现在作平台肯定不会像做应用那样直接直观地让用户享受到乐趣。再好的宫殿当你打地基的时候也没有人来看，但是装饰完了之后所有人都愿意去看。所以当你打地基的时候你必须承担误解和质疑的压力。
《互联网周刊》：把主营业务的转型同新业务的启动几乎同时放在了去年第三、第四季度这个时间段内，是不是也和你的这种做事方式有关？
陈天桥： 是的，这种做事方式有风险也有好处。很多经销商也对我说，我们都理解你要做的事情，但是最好不要把老业务转型和新业务的启动同时做。但是我觉得既然战略是正确的为什么不去做呢。你在直道上很难大步领先，但是在U型拐弯的时候就很容易。
《互联网周刊》：但实际上在家庭娱乐战略方面盛大其实并没有竞争对手，为什么还要急于跑这样的U型弯道呢？
陈天桥：对，现在我们很孤独。家庭战略可以说在用户成型的产品上我们还没有最终完成。但是合作伙伴给了我们非常多的拥护。有人说盛大战略失误，我觉得这是非常搞笑的。我们有十个国内外最大的OEM厂商和我们合作。如果不是认同盛大的战略方向，盛大和我陈天桥都不可能有这么大的面子请动这些OEM厂商总裁级的人物参加我们的合作发布会。他们真的是从心底里认同我们的方向。
《互联网周刊》：盛大家庭娱乐战略的布局已经很完备，而且通过与众多大OEM厂商的合作也已经把渠道铺好，下一步盛大该如何推动自己的家庭娱乐战略？
陈天桥：我判断我们的家庭战略已经成功是有理由的，我们已经从中赚到了钱，而且这么多厂商认同我们的战略，同我们合作。目前我们的定位是服务平台和内容提供商，我们的主要特征是由前倾变为后仰。下一阶段，我们的着重会手柄式、后仰式的网络游戏上做努力。在大的战略目标不变的前提下，手柄式的游戏会是下一阶段战术的重点。从全球的游戏市场来看，手柄式的主机式的游戏要比PC游戏产业大的。
《互联网周刊》：为什么选择手柄游戏作为突破口？
陈天桥：手柄游戏符合我们的战略方向。首先前段时间的调研和运营中很多用户反应他们最常用的就是手柄式游戏。而游戏正是我们擅长的东西，这些也正是我们熟悉的用户。其次手柄游戏保持了后仰的战略发展方向，可以带动音乐、教育、影视等其他后仰式的需求。所以，这是整个家庭平台战略方向下的一个点。
《互联网周刊》：Ezpod的价值并不在于能赚多少钱？
陈天桥：对，Ezpod存在的价值就是为了铺用户，它的目的就是把种子种到用户中去，最终是为了平台和内容。
《互联网周刊》：但是现在业界依然有很多人对Ezpod平台的发展不满意？
陈天桥：这个季度Ezpod的业务增长了33%，超过了主营业务的增长速度，这是一个新业务应有的迹象。作为一个去年12月1号才推出的新产品，到现在一个季度可以带来一两千万元的收入。到现在只有半年时间能够达到这样的收入规模，我自己已经非常满意了，但是为什么外界还不满意呢。(笑……)
《互联网周刊》：业界也许是用网络游戏的成长标准来衡量Ezpod的成长？
陈天桥：网络游戏也是这样啊。传奇第一个月只有七千人，我是花了一年时间才做到十万人。现在Ezpod所处的阶段和传奇当时的情况完全一样。我想大家拭目以待吧，给公司一些时间一些宽容。盛大即使失败了也是为整个产业提供经验教训。这是盛大自己创造的一个产业，没有抢任何人的生意，也没有花别人的钱，也没有去抢其他人的生意，做好了还可以大家共享利益，所以希望大家还是宽容一些。
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