在中国企业普遍没有迈过营销关的今天，除了CEO之外，营销副总裁往往被认为是企业里“地位最高，诱惑最多，处理上下左右关系最复杂，待遇最好，任务最重”的一个群体。也是被认为注定有完不成任务那一天的群体，因为，如果成绩好，上面希望更好，于是任务越来越重，直到完不成的一天；成绩不好，更需要换将带来改变，永远面临着“数字”的高压和考量。漂移和不稳定，是营销副总的职业属性之一。在动荡的企业环境中，营销副总的任职周期，短则几个月，长则几年，之后往往就城头变换大王旗，能“长寿”的少之又少。
那么，除了业绩这个表象外，他们最困扰、最痛苦的问题是什么？他们有什么无法对老板直言的苦衷？他们风光的背后，生存状态如何？
为业绩评价而战
营销副总接受业绩数字的“硬”考量的背后，则是他们与企业永远说不完的业绩评价问题。对业绩不断上升的营销副总而言，也许数字就说明了一切。但对大多数业绩不好不坏的营销副总而言，他们也许就不得不经常为业绩评价问题而战。
一直因当年科龙亏损而背着业绩黑锅、被外界认为是空降失败的著名营销副总裁屈云波在接受《经理人》专访时说，营销副总的业绩压力是最痛苦的，而影响业绩的因素很多，包括公司自身的产品、管理等方面的整体能力，而非单纯的营销能力，也包括外部市场需求是增长还是衰退，对手是否强大。“实际上，营销副总裁最困惑也是最痛苦的是内部沟通，是如何说服以董事长为代表的董事会和以总裁为代表的管理层，公正地评价营销副总裁的业绩。”屈云波说。屈云波认为，由于董事会和管理层大部分人并不真正理解营销，而中国企业管理水平低，没有一套科学的管理体系，仅凭感觉来评价营销副总的工作，很容易公说公有理，婆说婆有理。
屈云波发现，总裁与营销副总合作愉快的，大都是一把手懂一些营销。为了让公司上下均理解营销工作，屈云波在科龙主管营销期间，定期请老板，还有研发、生产、财务、行政的一把手，亲自下市场，到市场的第一线，一年去三五次，看看对手到底有什么行动，广告商、经销商、一线员工、消费者有何抱怨，好听不好听的都知道一部分，让非营销系统的人亲眼看到、亲耳听到、亲身感受到营销的问题，以便他们更深入理解营销，能更客观地评价营销业绩。
营销副总有时觉得自己贡献很大，但未必被老板认可，这种认可不仅是金钱的问题，更是自己价值能否得到承认的问题。对此，蒙牛乳业营销副总裁孙先红接受《经理人》采访时说，“对价值和业绩，经理人和老板从各自的角度出发，有不同看法，这很正常。当价值得不到认可时，我的做法首先是调整自己的心态，其次是在适当的时机、适当的场合，和老板进行适当的沟通。”
为盛名所累
经常需要在市场上炒作做秀的营销副总，由于工作的性质关系，会主动或被动地频频出现在媒体的版面上，会频频出现在公众面前，站在各种论坛和颁奖台上，于是他们就获得了比企业内其他人更多的知名度和曝光率，甚至有时公众对他们的了解比对总裁的了解还要多。
在市场上的盛名能给营销副总们带来成就感，但如果处理不当，分寸把握不好，也有可能为名誉所捧杀。一位营销实战人士在接受《经理人》采访时，讲了一个失败案例：大田集团（化名）是南方的一家知名企业集团，其销售公司总经理张大钧（化名）由于擅长事件营销和打价格战，被媒体评为年度十大营销人物，一下子变得大红大紫起来，有媒体甚至把“大田集团销售公司总经理张大钧”误为“大田集团总裁张大钧”。不巧的是，大田集团董事长兼总裁是一个很低调的人。于是，一个尴尬的现象出现了：当集团总裁去参加一些活动时，别人都非常吃惊地问道：“你是大田集团总裁？大田总裁不是张大钧吗？”这位集团总裁是个很有度量的人，也没怎么计较。可是，这种尴尬的情形反复多次发生，集团里也开始有人说闲话。于是，张大钧被调离了销售公司总经理这个热门职位。在总裁自己不愿成为公众人物的情况下，为了避免这种尴尬再次发生，这家集团很快设置了新闻发言人职位。
2006年3月刚刚退休的小天鹅集团副总裁徐源大概是家电企业中知名度最高的副总裁之一。由于他频繁地出席媒体活动、论坛，常年代表集团对外发出声音，以致外界有人戏称“提起小天鹅大家就知道徐源，小天鹅品牌能有今天，就是徐源一手做起来的”。徐源的盛名同样在小天鹅内部引起过“闲话”。徐源在接受 《经理人》专访时回忆说，“有人当着总裁朱德坤和我的面说，徐老板在外面影响比你朱老板还大。”对于这种闲话，朱德坤只是笑了笑没说什么。朱德坤的想法是，我手下的人影响都这么大，那说明我的本事更大。“朱德坤自己很低调，连中组部批准他为优秀共产党员，他都再三恳求央视不要报道。朱老板知道我为人很外向，爱写东西，就用我所长。正因为他的授权，我才可以在外面很放肆。”徐源说。
蒙牛乳业副总裁孙先红也是国内最知名的营销副总裁之一。“允不允许经理人出名，跟一个企业的管理规不规范有关系。”孙先红在接受《经理人》专访时说。在蒙牛，牛根生是无可争议的精神领袖，作为副总裁的孙先红充当的是蒙牛乳业国内新闻发言人的角色，而海外宣传则由董事会秘书负责。孙先红认为，一个企业里出名的人可以很多，但精神领袖只允许有一个，把握好这一点就没有问题。很多企业之所以怕营销副总裁出名，是因为企业管理不规范，企业发展不依靠团队，因此怕营销副总出了名，含金量高了，就走了。“营销副总出了名走了，导致企业队伍不稳定，这样的事例太多，企业老板们怕了。事实上，一个公司如果团队建设和团队文化做得好，是不怕人出名和离开的。”孙先红说。
在比较强调团队建设而非个人英雄主义的公司，如IBM公司，就经常是领导团队成员一起接受媒体访问和集体亮相，而不强调某个人。
为市场左右命运
营销副总裁最大的困惑还在于，他们有时无法主宰自己的命运，他们的前途无可奈何地被市场和竞争对手牵着走。市场是处于萌芽期、成长期还是衰退期，消费者的心理预期等，都对他们的业绩和命运有很大的影响。
刘其人（化名）原来是一家全国著名房产公司的营销骨干，后来应邀加入北京某房地产公司担任营销副总。他在接受《经理人》采访时说，2000年是我工作最努力的一年，然而，无论我们如何努力，就是做不起来。我们艰难地挺到了2001年，眼看资金链就要断裂，我们开发的房产项目就要失败的时候，2001年7月13日，北京申办2008年奥运会成功的消息在一夜之间，传遍了北京的千家万户，传遍了整个中国和全世界。一时间，靠近奥运主会场的这个房产项目成为了人们争相抢购的热点。“2002和2003年我们都不需要怎么努力，公司就大把大把地赚钱，我们也大把大把地领奖金。”刘其人副总说。
到了2004年，这家公司由住宅市场进入写字楼市场，由于公司战略预见能力不足，没有新的概念支撑，开发的写字楼滞销，老板此时也没有了开发新项目的勇气，刘其人等没有了用武之地，于是选择了离开。“有些营销副总实际是跟着业绩泡沫起来的，不是跟着自己的能力和公司的核心能力发展起来的，营销业绩的形成影响因素太多了，泡沫一破灭就掉下来了。” 华景管理咨询公司董事长佟景国说。
为公司战略变化而离开
当企业的战略或人力资源战略发生变化时，营销副总很有可能不得不选择离开。有时公司战略变化时，不仅副总要换掉，甚至他所在的业务部门都有可能被关闭。
2004年，由法国达能控股的乐百氏携“脉动”品牌成功地开创了功能性饮料市场，果汁饮料巨头汇源集团随即快速跟进，成立由其控股的她他饮品公司，推出“她-他+”功能饮料。汇源她他水快速地启动了市场，2004年上半年拿到了高达6亿的渠道订单，然而由于终端管理不佳，全国铺货战线拉得过长，导致2004年下半年迅速出现亏损。此时，张兴无被从汇源集团请来担任销售总监，2005年初又出任销售副总经理。尽管面对亏损，汇源集团认为她他水品牌概念不错，品牌基础也不错，值得继续投入，于是撤换了对亏损负有主要责任的公司总经理周子琰，准备给这家亏损的子公司输血。
正当销售副总张兴无大力协助新任总经理邓瑞祥重整渠道，促进终端销售的时候，汇源集团的战略发生了变化。汇源集团为了克服新疆德隆退出后导致的资金吃紧，在对统一出让少量股份的同时，准备策划上市。剥离不良资产，为上市作准备，成为了汇源集团老板朱新礼关心的头等战略。于是，2005年9月，汇源集团果断关闭了处于亏损状态的汇源她他饮品公司。她他公司原销售副总经理张兴无在接受《经理人》专访时说，“2004年11月，我从汇源集团来到她他公司的时候，她他已经到了难以为继的程度。我刚加入的头４个月公司甚至都无法正常给我发工资。我为什么还敢加入呢？我判断她他其实品牌策划做得很好，出现亏损，是因为公司对市场把握能力不够，建立渠道组织不够，与消费者接触不够。凭我在可口可乐、康师傅、汇源等公司多年积累的经验，我认为我能解决这些问题。我是个想做事的人，并且相信汇源集团不会轻易让已经有良好品牌基础的子公司倒掉，肯定会注入资金把它做起来。没想到最后汇源集团层面的战略发生了变化。”汇源集团的战略变化，使想做事的销售副总张兴无不得不离开。
为授权和团队所困
营销副总裁既是战略制定过程的参与者，是战略制定后的执行者，又是战术层面的指挥者。多维度的角色，对上他要对总裁负责，说服总裁接受自己的一些理念和想法，又要获得总裁的授权和受总裁监督；对下他要取得团队的支持和协作。现实的情况是，不少营销副总在上下传承的权力、指挥与执行关系中，很难协调好各方的关系和利益。
对于和总裁的关系，由于企业管理基础薄弱，授权与约束制度不完善，很多企业最后形成的现实是：营销副总说话好像算数，又好像不算数；大的决策往往都是老板敲定的，如果有了业绩，功劳好像是老板的；如果出了问题，责任则是营销副总的，纯粹就当替罪羊。这就是不少中国企业营销副总做不长的核心原因。有时能否做得长，完全取决于和老板的关系是否融洽，是否得到信任。关系好，能随时随地坦诚地沟通，就能了解老板的想法，老板也能比较容易听进营销副总的意见。关系不好，沟通不畅，老板想什么营销副总不知道，营销副总想什么，老板也不知道，双方老得去猜，那离分手的日子就不远了。
面对这种负责的权力关系，汇源她他公司原副总张兴无的做法是，对什么事、多大预算范围的事他能做主，自己心里有个估量，如果可能超出，就随时向老板打个电话沟通一下。而屈云波认为，如果营销副总新到一家公司，应该就责权利和企业谈好，授权的同时，谈好财务、审计、人力部门的监督方式，这样误解就会少一些。
除了摆平老板，还需要处理好与下属团队的关系。屈云波告诉《经理人》 ，他刚到科龙的时候，就有些人想把他赶走，原因是他影响了他们的职位，或者他主导的政策不符合他们的利益，或者是他的工作方法不适合有些人的特长。这些人公开的招数是，说屈云波不适合这个岗位，或者说屈云波业绩不好；不公开的招数是在老板面前告状，或者给重要的经销商打电话，不要给屈云波回款。徐源说，他刚被提升为营销副总裁的时候，摆不平有些下属，还跟有些人结下了怨恨。事实上，在中国企业中，团队有人趁营销副总立足未稳时进行捣乱，司空见惯。更恶劣的是，有的人甚至不择手段，设下陷阱，诱使作为他们对手的营销副总违法犯罪。
徐源说，当年与人结怨时，多亏总裁朱德坤帮他摆平了下面的人。而能不能得到大多数营销部门“兄弟”们的支持，关键是他这个营销副总能到一线去，帮他们解决最困难的问题，解决他们解决不了的难题。
屈云波则认为，能力强，品德好，善于与下属沟通，让人愿意和你一块吃饭喝酒，愿意对你讲真话，而不是吃里扒外，这很关键。面对横向的、难以搞定的同级关系，则需要争取大老板的支持。
当然，也有能力和品德均好的营销副总被赶走的，这也比比皆是。其主要原因是这个副总裁妨碍了下面有些帮派的利益。这时候，和总裁建立信任和沟通、用业绩说话更为关键。
蒙牛副总裁孙先红谈到，营销副总经常要代表企业出席各种场合，还要经常到市场一线去调查了解，于是经常不在公司，开会也经常不露面，企业内部其他部门的人可能就会认为营销的这些人怎这么吊儿郎当，很容易融不到公司团队中去。
[1] [2] 下一页 |
